巨弘国际

巨弘国际您好,三畅仪表官方网站欢迎您!

单位换算|官方微信|加入收藏|联系三畅

巨弘国际

技术文章

巨弘国际

热门文章

如何理解巨弘国际总拥有成本

来源:birthwithoutboundaries.org作者:发表时间:2019-10-15

 
    无论您居住在美国还是丹麦,德国或爱尔兰,都有可能希望在自己的国家看到更多制造业。但是从表面上看,很难与离岸外包争论。
 
    对于许多国家来说,海外劳动力价格远低于国内劳动力价格。零件离岸时,对员工工会或严格的政府法规的关注减少了。即使有运输成本,关税和一些检查外国供应商的行程,来自这些来源的零件价格通常也只是本地生产价格的一小部分。当然,交货时间更长,但是保持完整的供应链是准确的需求计划的问题,这对于公司软件系统而言是一项简单的任务,对吧?
 
    也许不吧。数十年来,制造商一直在使用这些和类似的离岸外包论据,但往往会产生意想不到的结果。最初承诺轻松达到底线的工作很快就充满了质量问题,交货延迟,知识产权被劫持以及与不同时区的经理紧急下班后电话会议。
 
    偶尔的工厂访问变成了为期六个月的外国工人签证申请,以使工厂重新得到控制。返工成本飞涨,利润下降,而公司则回想起可预测性,快速交货和自决的日子。
 
    花生酱与政治
    什么地方出了错?马修·迈尔斯(Matthew Miles)会告诉您,这些公司在做出战略采购决策之前未能了解其产品的总拥有成本(TCO)。“负责人员常常会计算容易的事情,例如运费,人工和材料成本,然后说,'哦,哇。那边便宜。不幸的是,他们忽略的事情-质量成本,额外的保修和服务费用,差旅支出,增加的库存等等-所有这些都进入了公司的管理费用,然后在整个组织中“花生酱”化。”
 
    真正的问题是会发生什么。由于现在在家中进行的制造工作较少,因此设备被出售,劳动力减少。花生酱分散在更少的资产上,这给其他业务部门带来了不适当的成本负担。更重的伤害是需要负担沉重的员工对外国制造的产品进行返工,或前往遥远的工厂以支持在那里的生产。
“希望过时的商业模式正在改变,” Miles说。“通过适当使用TCO,公司可以避免这些问题,并在制造产品的最佳位置做出明智的决定。”
 
    Miles是位于马萨诸塞州的Dynisco Instruments的巨弘国际(制造和装配设计)和价值工程经理,该公司是塑料行业测试和控制产品的领先制造商。其中包括压力表和温度表,用于评估过程中物料流动的流变仪,用于确保成型和挤压过程中安全性的破裂盘,以及各种仪器和附件设备。
 
    近二十年来,Miles一直是TCO和巨弘国际的拥护者,并在过去六年中一直致力于降低成本,并在Dynisco和许多姊妹公司中“正确采购”制成品。他还是美国罗伊斯州Wakefield的Boothroyd Dewhurst Inc.(BDI)的DFM和DFA软件的高级用户,该软件自2009年以来一直在Dynisco使用。
 
    从马来西亚到中西部
    Miles提到了一家姊妹公司的材料分析仪产品的最新项目(一种用于在加工过程中分析材料的台式测试仪器),这是TCO和巨弘国际带给制造公司的分析能力的完美示例。
 
    他在Dynisco的价值分析/价值工程(VAVE)小组在公司层面提供了成本分析,该团队最近评估了三个地点的人工和间接费用率,以确定哪种生产材料分析仪最具成本效益。 :
 
    中西部的一个姐妹工厂,生产类似的测试设备。
    马来西亚的制造和分销站点,专门从事装配工作,例如应变计的粘接和接线。
    Dynisco的姊妹公司在中国的制造和分销基地,负责各种传感器,阀门和安全设备。
 
    最初的结果对任何人都不足为奇。比较按比例计​​算的时薪,以美国的时薪$ 30 /小时,就没有机会与中国的时薪$ 4.15和马来西亚的时薪$ 1.85竞争。即使考虑到较高的间接费用占人工成本的百分比,这两个离岸设施也进入了,产品成本分别降低了23%和24%。
 
    然而,迈尔斯知道这些数字代表了传统的思维方式。他使用Boothroyd Dewhurst的DFA软件中的一系列用户可定义字段,定义了其他TCO因素,以解决质量差,远程供应商管理和项目过渡费用,包装,交货时间和运输成本,知识产权损失以及其他方面的成本。传统上,外包决策中没有考虑风险因素。
 
    完成后,TCO分析仍将Midwest公司指向海外采购,但幅度不大-马来西亚工厂现在仅受到9%的青睐。
 
    Miles解释说:“我收到了管理层的要求,要求使用TCO和巨弘国际分析产品。” “问题是,该产品是否应在我们海外的低成本制造基地之一生产以降低成本?根据巨弘国际分析,有什么机会降低该产品的成本?我们已经在中西部地区制造了一段时间,因此我们有一个良好的基线。在进行TCO之前的初步分析之后,任何人都会查看结果,并说我们应立即将其移至马来西亚的工厂。但是到我们完成所有TCO值的会计处理时-尤其是知识产权损失的风险(我们将其计算为100%),将其保留在中西部显然是最好的选择,即使离岸成本仍然便宜一些。”
 
 
巨弘国际 (2).jpg
 
    尽管如此,许多人仍然认为,尽管存在风险,但降低9%的成本并不是什么可笑的。但是,这是一个数字,Miles相信他可以用一些巨弘国际分析来弥补。在为期两天的深度潜水讲习班中,Miles和来自中西部公司和VAVE Group的工程师一起,使用Boothroyd的DFM和DFA工具从每台内置的材料分析仪中扣除了大约2,000美元的产品重新设计和供应链“本钱”。最终结果:通过在中西部地区继续生产,基线产量提高了17%,比马来西亚的成本效益高出8%。
 
    打破筒仓
    对于那些正在考虑进行TCO分析的人来说,获得组织各个级别的支持是必不可少的第一步。应该选择一个主题和项目团队-可以与财务,采购,工程和其他部门合作的人员,以收集数据并就制造目标产品的各种成本分享想法和意见。高层管理人员的支持至关重要。Miles说,草根的TCO计划虽然高尚,但注定要失败。
 
    在Dynisco的案例中,高层的认可是来自高层的。总裁John Biagioni曾经管理过Viatran,Viatran是“压力和液位变送器的全球制造商”,并且是TCO的积极用户,Biagioni完全实现了这一点。他的背景包括工程,经济学和机械加工-正如Miles解释的那样,“他是一位懂得如何加工零件的高管。”因此,Biagioni是Tyn在Dynisco的最大支持者之一。
 
    尽管如此,比亚乔尼仍然坚称自己对再分配这个问题不知情。对他来说,都是数字。迈尔斯解释说:“约翰坚信可以在哪里出售产品,但这并不意味着他会蒙受损失,只是他可以说某种产品是在中西部或其他任何地方制造的。” “他知道这样做的公司从长远来看会亏损,有时会亏损很多。”
 
    算一算
    迈尔斯说,远离家乡建造零件的最不利影响之一(决定这样做时经常被忽视的一点)是它对持续改进的影响。他说:“对于大多数美国公司而言,工程团队都在美国。” “这为巨弘国际研讨会和集思广益会议提供了机会,否则当您跨多个时区工作时就不会发生。而且,无论何时修改产品设计,您都可能会在寻找供应商的新报价,下游零件上的其他DFM,并且总是出现一些问题,如果没有工程师或产品设计师在现场,这些问题将很难解决。如果在内部完成,整个过程将更易于管理。”
 
    该过程还取决于透明度。工程师和会计师都必须在进行TCO计算时了解数字的来源,并与他们达成一致。一旦做出决定,了解其对明年数字及其后几年的影响就很重要。
 
    Miles指出:“对我们而言,最大的惊喜是使用DFA计算的生命周期成本。” “对于生命周期长达十年或更长的工业产品,基于巨弘国际的成本降低可以迅速转化为数百万美元的成本。在最近的一次研讨会中,我们估计,在未来几年中,一条产品线可以节省超过2000万美元。 ”
 
    保持内部工作通常也有助于吸收间接费用。Miles提到了另一个示例,在该示例中,巨弘国际被用来证明将产品组装从另一个地点转移回Dynisco位于马萨诸塞州富兰克林的工厂。由于DFA确定了简化生产过程的方法,因此无需增加车间人数即可增加收入,从而提高了工厂效率。
成为信徒
 
    Miles表示,巨弘国际,TCO和Value Engineering被业内许多人视为“降低专业成本”的工具,虽然可以减少现有产品上的脂肪,但却不是设计过程中固有的一部分。他说:“没有什么比事实更遥远了。” 这些工具旨在优化产品成本,同时保持功能和质量。是的,这些技术对于遗留零件也很有价值,但是当它们直接投入使用并用作日常工具时,它们的最大价值就可以实现。
 
    他总结道:“您必须参与巨弘国际的过程,并亲自体验使用工具的结果。”“一旦您应用了这些技术并且可以看到前后的产品设计,然后算出公司每年的成本节省,您就会成为信徒。正确应用后,巨弘国际会在制造出第一个原型之前就对产品进行优化,从而消除了以后的更改。在设计过程中尽早采用它还可以提高用户的接受度。无论如何,任何巨弘国际 / TCO计划的成功都必须得到管理层的大力支持。改变公司文化可能是一个挑战,需要以积极的方式施加明确,持续的压力,以传达这样的信息,即巨弘国际整合就是要增加利润和建立强大的公司。”